店舗経営における人事評価制度の特徴
“公平な機会”と“公平な待遇”を与え、人と仕事で調和のとれた人事評価で潜在能力を開発する
店舗経営（ピープル・ビジネス）における人事評価制度とは、公平な機会と待遇を与えることから始まる。それは、末永く全力を挙げて取り組んで行こうという気持ちが出せる仕組みで、一人ひとりが能力を伸ばし、発揮できるチャンスを与えること。
具体的には、“公平な機会”と“公平な待遇”を与え、人と仕事で調和のとれた人事評価制度によって潜在能力開発を可能とし、その場の待遇にとどまらず、自身の将来やキャリアデザインが描けることで、受け身ではなく主体的チャレンジの原動力となって、自己実現をしようという気持ちが出せる仕組みであり、スタッフ一人ひとりが能力を伸ばし、発揮できるチャンスを与える。
人事評価制度に要求されることは、店舗経営での行動を具体的、かつ、客観的に評価する事であり、気合いと根性、主観、抽象的な曖昧さを排除し、次の目標やアクションプランを明確にすることで目標思考にし、そのアクションプランの達成率から、どのようなプロセスで目標達成できたか、「公平」かつ「平等」で「努力が報われる」評価制度にすること。
高質人財を確保し、定着促進を実現する人事評価制度の特徴
業務内容と評価要素が連動した「努力すれば、しただけの評価が得られる」制度
被評価者（部下）は「どんなに努力しても評価されなければ、成長も無く、最悪の場合、退職してしまう」。その根本原因は、主観や曖昧性な評価要素にあり、業務内容と評価要素がバラバラなことに起因している。
よって、どんなに努力しても、しなくても、評価は同じで給与も変わらない。評価者（上司）に気に入られる人が評価させる。などなど、アプリなどでシステム化が進む人事評価でも、それを運用をする人や現場で、成長意欲があって頑張っても報われず“有益な人財”の退職で振り回されていることもよくある。
さらに、主観や曖昧性な評価要素と現場実務とのギャップを規定集や評価基準書の運用によって埋めようとしているケースも多いが、その方法では“基準のための基準”が増える傾向にあり、基準だらけで混乱から機能不全を招いてしまう。これらは中間管理職やコンサルタントに多く見受けられる。どんなシステムでも、マニュアルでもシンプルであるほうが、みなが運用しやすいのでないか。
主観や曖昧性を排除し、具体的、かつ、客観的な人事評価
ひと言で説明するなら、“業務や仕事”に“評価要素”を合わせること。一般的に、よくあるこの逆の場合だと、評価のための評価となってしまう。つまり、“評価要素”から“業務や仕事”に人を当てはめるため、常に結果を求められる現場実務とかけ離れた評価となってしまう。
例えば、一般的な考課要素の「協調性」「責任感」「リーダーシップ」「指導力」や「人間関係」などの項目は、抽象的で主観に頼るべきことが多いため、現場の行動や結果をどのように“公平”かつ“平等”に評価するのかが抽象的で不明確である。
「何を」「どのようにして」「どんな結果」になったのかが見えないので、店舗経営の実務に置き換えた評価要素が必要になる。
つまり、「業務と仕事」＝「評価要素」に連動させることで、「努力すれば、しただけの評価が得られる」制度の下で、成長志向で素直な人財が集まり、自ら育ち、定着が促進する。
