【この記事の概要】
「人と店を守る。そして、売上と利益を守る」。この大原則を支える店舗監査が機能しないと売上低迷やモラル低下を招いて、内部不正や外部不正が横行し、最悪、経営危機に陥ることも。
ピープル・ビジネス発症の米国は「多民族の国」で個人主義や契約社会などの文化。一方で、日本は安全や人を疑うことは馴染みの薄い文化で、店舗では万引きや内部不正によって企業財産がむしばまれ、甚大な被害をもたらせることになります。店舗経営に不可欠なことは、店舗に隙を与えず、不正や犯罪を防止し、企業資産や利益の保全と確保が求められます。そのためには店舗問題の誘発要因に早期に気付き、犯罪や不正の芽を摘む店舗監査が必須になります。
店舗監査がなぜ必要なのか。監査実施が必須なワケ
店舗展開を支えたのは、店舗分権経営を支える店舗監査と人事権
昭和中期に米国から大手チェーンが続々と上陸し、国内各企業もこぞってチェーン展開を開始します。その中、労働力確保と人件費削減のために従業員のパート・アルバイト（以下、P/Aと略）化を一気に進めました。
その職位と職務内容は、正社員である店長、副店長やマネージャーを中心とし店舗マネジメントを、現場の接客、レジ打ちやオペレーションはP/Aという役割分担で経営の権限委譲を行いました。
その管理体制は、中央集権型経営で本社本部の監視下に置かれていた企業と店舗分権型経営を採用する企業に二極化しました。
分かりやすく例えると、1店舗当たりの平均年商を1億円とし、店長はその1億円の経営管理を担当。各店舗の経営管理は、店長の直属上司であるスーバーバイザー（以下、SVと略）が5店舗、年商5億円を担当し、そのSVの管理を直属の上司である統括SVによってSVを5名、計30店舗、年商30億円の経営管理を担っていました。
つまり、SVや統括SVは中小企業、いや現在であれば上場可能な規模の経営管理を担い、その責任に応じた処遇でもありました。
また、バブル経済時から今日まで店舗展開を支えたのは、このSVが店舗分権経営を支える根幹の店舗監査と人事権のもと、正しい店舗経営が機能するように毅然とした態度で現場を牽引しました。
さらに、会社の経営計画や店舗経営計画のもと、正社員やP/Aの必要人員をSVの責任で確保して育成し、商圏特性と個々のパーソナリティ発揮ができる人員配属によって、強い現場を作り、商圏から得られる最大の売上と利益を確保することがSVに求められた職務でもありました。
SVの詳細は、別記事「SVマニュアル」で紹介予定です。
店舗分権経営と何重もの牽制機能で逸失利益を最小限に
店舗経営管理とは、店長業務*と連動していて、と一言でいっても商品管理、施設管理、労務管理、人事管理、防犯管理、防火管理、衛生管理、マーケティングや販促、損益管理、棚卸ロスなど多岐にわたり、これら全てを連動させた管理のことを「トータル・マネジメント・システム」と呼んでいます。
・店舗経営管理・店長業務*（参照先)
SVが経営者代行として分権経営のためには、売上や利益目標の達成責任、店舗販促や店舗機器などへの投資と回収責任、人の採用、評価、昇格昇給、人事異動などの労務管理責任、防犯や防火、衛生に関する責任など、経営者と同等の決裁権限や経営管理責任を担っていました。
そして、分権経営が正しく機能しているかは、人モノかね、お客様満足度、情報や衛生などの監査を月に一度の頻度で実施し、SVの上司にあたる統括SVがSVの監査を、統括SVの監査を内部監査が担当して、何重もの牽制を利かせるのです。監査結果は当然ながら、人事評価制度とも連動しています。
結果、逸失利益を最小限に抑えることや店舗経営ができる店長やSVの育成によって、その活躍の場として出店をする。つまり、店舗展開を可能にしたのです。
ちなみに、これら店舗分権経営で正常な経営を実現する仕組みのことを「スーパーバイジングシステム」と呼んでいます。
国内チェーンごと、部分的に採用され成否を分けた店舗マネジメントシステム
店舗監査が機能しないと、売上低迷、内部不正や外部不正による利益喪失などから縮小均衡へと陥る
このトータル・マネジメント・システムの導入、構築項目はチェーン店ごとに異なりP/Aや正社員の賃金制度と人財開発システム「キャリアパスプラン」、人件費の変動費化「ワークスケジュール」、店舗損益管理「P/Lコントロールシステム」などが最優先で導入され、小数の正社員と多数のP/Aによって店舗経営が行わるようになったのです。
各店舗の経営管理はSVが実施するようになったのですが、このSVの経営管理で成否を分ける結果になったのです。
それは、多くの企業において中央集権型経営を採用し、お客様満足度（QSC）測定、人財開発、労務管理、販売促進、損益管理や経営管理などの運用を店舗やSVに権限委譲したのですが、これが大きな分かれ目になったのです。
具体的には、権限委譲と言っても実態は本社本部に稟議承認が必要な場合が多く、予算執行、人事評価、店舗会計監査や業務監査などは本社本部がSV報告のもとで承認や決裁などの内部統制を実施していたのです。
そのため対応が遅く後手後手になったり、上司への説明や説得をすることが目的の業務、納得できない人事評価などから、現場の士気やお客様満足度などが大きく下がり、人的問題を誘発しました。
その結果、人的問題による退職者が増える一方で、人の採用はできず人手不足に。さらに、オペレーションは崩壊し不安定な店舗運営からクレームを誘発し、SVや店長はいつの間にか問題処理係になってしまい本来の業務が出来なくなり、さらに、状態を悪化させました。
その主な要因は、人、モノ、金と業務監査権と連動した採用、評価、異動や解雇などの評価権と人事権。そして、予算執行権などの経営権の権限委譲という大義名分のもとで、店舗はいわゆる「任せ放し」状態となったのです。
業績が下がれば、場当り的な販促で集客をして一時的に売上を上げる。利益が下がれば、コストカットをする。
しかしながら、これらは短期的には効果があるように見えますが、長期的には大きな損失につながります。
このような場当たり的対応でその場をしのいだり、取り繕ったりすることが繰り返されたのです。
この一因に店舗監査が機能していないことが挙げられます。
店舗監査が機能しないと売上低迷、モラル低下、問題の誘発、離職者数の増加、内部不正や外部不正も横行し、利益も現金も失われ、現場は荒れ果てて、業績は悪化、リストラによって縮小均衡に陥り、経営危機を招いてきたのです。
つまり、企業は内側から壊れることが一番恐ろしいことなのです。
景気に左右された、利益確保対策も逆効果に
バブル崩壊やリーマンショックで、一層経営環境が厳しくなった各社は利益確保のため、SV制度を廃止し、高給取りのSVを辞めさせて、本部本社による中央集権型経営を進めました。
その結果、店舗の人手不足対策のため労働力の確保を正社員に依存したため、社員は 店番的存在となって大きく士気を低下させました。
それは、売上を増大させる。利益を獲得するなどのダイナミックで創造力を活かし、達成感ある仕事ができなくなり、単純作業の繰り返しでロボットのような仕事化から、まったく魅力的なものではなくなってしまったのです。
さらに、仕事内容と評価を給与に反映させるキャリアパスプランも形骸化して、努力をしてもしなくても評価も賃金も変わらないため従業員満足度も大きく低下しました。
このような状況に加え、景気低迷、増税や社会保障費増大などから将来不安につながり、成長意欲のある有益な人財は他業種に流出するなどしてしまい現在のような状況に陥ってしまったとも言えます。
