「高付加価値」を生む業種業態の確立
実務的な業種業態の把握
前記事、『ビジネスモデル論 １ 「商品」ではなく「売り方」での差別化』でも述べた通り、小売業以外の飲食業やサービス業における業種業態の一般的解釈が曖昧なので先に明確にしたい。
業種業態の分類は、総務省の統計項目によると、飲食の場合、業種は飲食業で、業態は次の通りになる。
食堂、レストラン（専門料理店を除く）、専門料理店、日本料理店、料亭、中華料理店、ラーメン店、焼肉店、その他の専門料理店、そば・うどん店、すし店、酒場・ビヤホール、バー・キャバレー・ナイトクラブ、喫茶店、その他の飲食店、ハンバーガー店、お好み焼・焼きそば・たこ焼店、他に分類されない飲食店…
と詳細にわたり実用的ではないため、英訳と実務からピープル・ビジネス理論では以下のように定義している。
（業種とは）
Type of Business（ビジネスの種類）：「何屋？」「どんな商品を売るのか」「主力商品は何か」
（業態とは）
Type of Operation（オペレーションの種類）：「商品の売り方」「サービスの提供方法」「どのような方法で売るのか」
つまり、業種業態とは、「どんな商品」を「どのような方法で、どんなサービスを提供販売する」のかということ。
■事例
◆ドミノピザの場合
業種は、「ピザ店」
業態は、デリバリーとテイクアウト
◆セブンイレブンの場合
業種は、「生活必需品を中心とした小売店」
業態は、豊富な品揃えやサービスと長時間、年中無休営業を提供するコンビニエンスストア
◆ブックオフの場合
業種は、「中古本を中心とした最寄り品などのリユース」
業態は、店内とオンライン
◆QBハウスの場合
業種は、「カット専門店」
業態は、クイックサービス
◆街中の場合
業務は、「小売業」
業態は
「薬屋専門店」→「ドラッグストア」
「肉屋＋魚屋＋八百屋の各専門店」→「スーパーマーケット」
に転換してきている。
この業種業態の確立がないと、売上不振などによって的外れな新商品投入やサービスを始めてしまい、結果、萬屋（よろずや：なんでも屋のこと）になって、何屋なのかが分からなくなり、既存商品の品質やサービスの価値も失われ、それまでの固定客すらも失ってしまい低迷することが多い。そのような場合、本理論を参考に原点回帰をすればいい。
なぜなら、ピープル・ビジネス理論はこのような繰り返しの結果から誕生したのだから。
競合他社との差別化戦略
競業他社との差別化は商品ではなく、業態、即ち売り方で差別化を図る。商品に頼るだけの差別化は非常に危険。
それは、例えどんなに「商品」で差別化しようとしても、この世界に絶対に売れ続ける保証がある商品などなく、「新商品」に頼れば、開発費、広告宣伝や販売促進費だけでも膨大になる。
「商品」に頼れば、何れ価格競争になってしまい、粗利を削り、低給与水準になり現在の「労多くして益少なし」を招いてしまうからだ。
そこで、業種業態と儲けのメカニズムを組み込んだビジネスモデル設計が必要になる。
世界的チェーン業態転換の歴史から
