【この記事の概要】
「会社が実際に求めて評価したいのはあくまで結果”である」
結果とは、すなわち、業績（成績）のこと。そして、店舗経営で業務を上げるには、店長一人では限界のため、部下を通じた業績向上の間接的マネジメントの評価「職務遂行能力評価の公式」。
ピープル・ビジネスにおける人事評価制度の解釈と「不公平な評価」になる原因
一般的な人事評価制度とピープル・ビジネスでの人事評価制度の違い
人事評価制度とは、一般的に企業や組織の目標達成や人財開発や定着促進のための制度のことで、具体的には企業が従業員の成果や貢献度を評価することで、従業員のモチベーション向上と成長、給与などの待遇改善、役職や配置転換などのキャリア開発につなげ、企業の業績向上を実現するするための一つの機会としている。
人事評価制度を導入すると多くの企業が必ずと言っていいほど「不公平な評価」という壁に直面する。そのため、各企業は評価要素や基準、評価方法の見直しを図り、なんとか公平性の向上につとめるが、一向に実現しない。
結果、「職務要件の基準」や「評価要素の基準」など、「基準のための基準」で溢れかえってしまい、より一層複雑難解になってしまっている。それは「不公平な人事評価」の本質的原因の究明がない中、目につくことの改善に終始し、本質である「パーソナリティと職務遂行能力*」発揮の関係を混同してしまっていることが多い。
パーソナリティと職務遂行能力*（参照先）：「ピープル・ビジネス理論 ８章 人事評価 ３．ピープル・ビジネスにおける人事評価制度 「行動とパーソナリティを混同しない」
実はパーソナリティの能力が働いてこそ職務遂行能力が発揮されるため、人事評価項目にパーソナリティ評価を入れてしまうと、主観が入りえこひいきな評価となり「不公平な評価」を招いてしまうことになる。
会社が実際に求めて評価したいのはあくまで結果
“会社が実際に求めて評価したいのはあくまで結果”である。すなわち、業績（成績）のこと
店舗経営において成績を上げるためには、店長一人では限界があるため、部下を通じて業績を上げる間接的マネジメントが不可欠で、人を動かす人間力*が求められる。人間力とは人間関係の構築から発揮できることは言うまでもない。
人間力*（参照先）：「ピープル・ビジネス理論４章 人間関係 【目次】」
しかしながら、多くの場合、パーソナリティ評価で何とか人間性を変え、業績を上げようとするが、その土台となる基本的業務の知識と技術から人間力の開発をしない為に、人間性を変えることも、変わることもできないのである。そもそもパーソナリティ評価すれば人が変わり、業績が上がるのは、異なることの認識が必要だ。
職務遂行能力評価の公式
この人事評価制度は、ピープル・ビジネスの知識と技術、気力・体力・精神力、人間力、ピープルマネジメントスキル、結果とプロセスマネジメント、改善評価を通じることで、結果として業績アップを導くことができる内容になっているため、明確な基準による“顕在能力評価”と人間力を引き出す”潜在能力評価“の２大構成となっている。
つまり、
