人事評価制度の基本概念
双方で協力し合う経営
店舗経営では、概念図の通り、社員の主体性を尊重し、一人ひとりの個性や能力を伸ばすことで、会社の成長につながるように自己を成長させる人事評価であることが求められる。
その結果、業績も上がって始めて給与水準のレベルアップも可能となるため、高質な人財の確保、さらなる売上と利益の確保も可能になった結果、社員休暇制度などの労働環境（Working Condition）が改善され、店舗経営で完全週休二日制（土日や2日連続休暇）や年間労働時間1800時間を実現してこそ高質人財の確保と定着が実現する。
とは言えども、限られた業績の中、高水準の給与や労働条件を与えたら企業の存続が厳しくなる。さらに、原資に厳しく、余力がなく、困難であることは、昭和後期からのことで今に始まったことでもない。
したがって、この完全週休二日制や年間労働時間の実現は、原資となる業績目標設定と達成を労使双方で協力し合うことが前提となる。
1980年代に日本マクドナルド社が外食産業で初めて業界最高水準の給与とこの労働条件と合わせて必要な利益確保も実現した事例でもある。詳細は、他記事をご参照いただきたい。
店舗経営における人事考課要素
店舗経営での人事考課要素とは。これまでの一般的な人事考課要素との違い
一般的な目標管理評価、定性定量評価、行動特性評価などとは異なる人事評価制度。
現状の効果要素では、考課項目や考課要素の間に重複が見られ、そのため「どの職務行動を」「どの考課要素で捕らえ」「評価すれば良いのか」がわからない。
考課要素内容が実際の店舗運営の実務とかけ離れていて、店舗スタッフがオペレーション、業務や帳票管理など、どんなに一生懸命実施しても評価と連動していないため、帳票類の記入や作成など、その作業をこなすことが目的となってしまっていることが多く、会社が求める業績などの結果にも、人財育成にもつながらないのが実態である。
このように、具体性に欠けているなどの理由から、主観が入り、あいまいな評価となり、自己成長や業績アップにもつながらない「形式的な評価の為の評価制度」になっていることが多い。
